| 医药保健品企业成功突围的七种武器 |
| 【 整理发布：王力野生灵芝网 】 【 发布日期：7/6/2011 】 浏览次数:1106 |
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很多人都把进入保健品市场炒成跟去美国西部淘金一样，都认为这个行业能在一夜之间产生百万甚至千万富翁，都想在这里挖一桶甚至更多的金，所以这个行业也格外热闹——每天都有新的产品出来恐吓我们已经很脆弱的心脏，每天都有让你看不完又不得不看的广告，每天都有超乎我们想象之外的噱头。事实上美国西部淘金真正靠淘金发财的人很少，挣钱的都是那些卖工具服装，撑船摆渡的，做保健品也一样，大概只有不到一成挣到了钱，两成保本，七成在赔钱。但为什么那么多企业拼命削尖了脑袋往门缝里钻呢？这就好比围城，个中滋味只有亲身体会了才知道。一个在工商部门工作的朋友告诉笔者，每天经过他的手申请进入保健品市场的不下二十家，然后他又补充一句每天倒闭关张的也绝对不少于这个数字。
现在有几点是可以肯定的，一是保健品市场肯定存在巨大的市场空间和利润空间，除非人类不生病不吃药；二是很多企业因为做保健品而发展壮大，换而言之，是在保健品市场挖到了真金白银；三是挣钱的企业中绝对不会全部都是像哈药集团、华北制药这样的大企业。任何行业里，拥有绝对的实力和能左右市场的能力的企业都只是极少数，许多不成熟的市场像保健品市场还处于一种很混乱和需要重新洗牌的状态，影响市场发展和动向的更多的是那些拥有独特生存哲学的中小企业。这些企业能活着甚至很快乐地活着，要么有一流的产品，要么有一流的营销，要么有一流的人力资源等等。不久前在一个关于如何做好保健品市场的论坛上，一个把保健品做得大家都再熟悉不过的老板说了这样一段话：市场就是江湖，绝世高手也已经“绝市”，剩下的像少林武当昆仑峨眉这样的泰山北斗也就那么几个，更多的是像斧头帮，金钱帮，唐门，盐帮，漕帮等等这些小门小户。大户当然是有名望有势力，名利兼收，可小户也照样活得不错的，唐门靠暗器吃遍对手，盐帮守着水路坐着吃不完，这就叫“一招鲜吃遍天”。笔者认为这话算打到“七寸”了，中小企业论规模论综合实力自然是没有办法和那些大企业相比的，尺有所短，寸有所长，只要拥有一两种甚至更多的独门武器招式也能活得很好。在这里笔者总结了关于中小企业生存应该掌握的八种武器招式，以供抛砖引玉借鉴之用。
第一种武器：倚天剑——价格
武器特色：轻灵飘逸，重口诀招式，轻内功心法，习者能在短期内速成，但根基浅薄缺力道，不宜长久，切记剑有双刃，伤人也能伤己。
江湖传言有一种武器锋利无比，削铁如泥，吹毛断发。持此种武器者，资质平庸也能行走江湖，所到之处必定有一场腥风血雨，这种武器就是倚天剑，该剑招式犀利，直指对手要害。在中国这种大的环境小气候里，价格是最直接最有效的武器，而这种武器用得最好的不是保健品企业，而是家电、通讯类企业，当年长虹正是通过大幅降价，清洗了大批中小家电企业，成就彩电业霸主，TCL通讯以及波导等手机生产销售企业也是通过价格来和国外洋品牌竞争，强占市场。
他山之石，可以攻玉。如果将保健品市场进行细分无非22类加上“泌乳”和“排铅”，像传统的减肥、降糖、降脂类产品不下于数千种，像新兴的“排铅”类产品也不下几十种。在每个产品领域里都有少数相对强势的品牌，更多的是市场分额、占有率相差无几的品牌。而要迅速提高产品的市场分额和有效占有率，最直接而有效的方法是降低价格。
倚天剑招式犀利，可欠缺力道不宜长时间使用。企业的最终的目的是创造效益，始终要维持一定的利润空间，而降价就是直接压缩利润空间，但这种空间是和直接成本相关联的，所以是有限的，不可能无限制降价。
剑有双刃，善舞者杀敌，不善者伤己。降价是一把双刃剑，一面在给对手施加压力占领更多的市场分额，另一方面也在不断压缩自己的利润，压力也作用与企业的成本控制。现在很多企业通过降价迅速进入市场，甚至成为行业的领导者，但更多的企业只能昙花一现，典型例子就是空调行业的诸多南派新军。
第二种武器：屠龙刀——品牌
武器特色：刚猛霸道，气势浑厚，练气不练招，招式平淡无奇，后劲绵延不绝。习者轻细节，重长期心法修为，须心气平和，切记勿焦勿躁，无形方能胜有形。
流传这样一句俗语：武林至尊，屠龙宝刀。屠龙刀的江湖地位可见一斑，但兵器谱上屠龙刀的排名却很靠后，其缘由不在于刀，而在于刀未逢其主，如果说习倚天剑者百年一出，那么舞屠龙刀者千年难遇。难就难在过程漫长，稍有不甚便走火入魔。对于企业的品牌就好比屠龙刀，修炼的过程漫长，而一旦形成就价值连城，像很多世界知名企业例如可口可乐，它的品牌价值甚至超过了产品本身价值，近年来国内很多企业意识到品牌的重要性，在这方面做得比较好的有红塔集团和海尔集团。
但在保健品行业有哪一位敢说自己拥有一个品牌？除了“同仁堂”之外，别无医药品牌。 不说中小企业，他们正在为活着而苦苦挣扎，就说那些有点规模的企业，比如，哈慈、海王、健特、健康元（以前叫太太）。他们拥有的也只是知名度。他们拥有的最多是一个个产品的品牌，而不是企业的品牌。
导致中国保健品企业品牌无法建立的原因大致有四个：一是企业规模小。没太大的必要性。二是企业建立时间短。品牌的建立一定需要较长的时间。三是品牌建设费用投入小。基本上就没有任何投入，大多数连企业CIS都没有。四是产品的科技含量少。总之，要想建立企业品牌需要解决上述四方面问题。
基于以上四点，笔者认为在目前的市场环境下，做一个企业品牌是浪漫而不切实际的想法，除非做传统意义、功效述求不尖锐的例如西洋参、营养补品。所以不仅仅对于中小企业，对于大企业来说，做产品品牌是实际而有效的。
目前可以供广大中小企业参考的是把产品在前，企业在后，说起肝药“速立特”，心血管类药“络心通”知道的人肯定不少，而厂家傅山药业知道的人肯定不多，另外还有推出了“农夫山泉”、“清嘴”、“朵尔”以及“成长快乐”的海南养生堂。这类企业注重产品的品牌推广，能快速提高产品的知名度。同时不至于因为某一两种产品的品牌影响整个企业的品牌建设。当然如果企业规模实力达到一定程度，也可以着重建设企业品牌，比如说海王集团，它推出的“海王金樽”、“海王银得非”以及“海王牛初乳”都鲜明的把企业名称放在产品名称之前。
第三种武器：霸王枪——广告
武器特色：招式精妙，变幻无常，以“精准快”三字诀制敌，习者不必拘泥于形式，在于创新，常变常新，出乎所想。切记一寸短一寸险，不宜用强，见好即收。
隋唐十八条好汉里，使枪的最多，可见枪较深入人心。枪不需要像刀那样需要很深的内力，枪也不像剑那样需要技巧，同时却能兼具二者所长，所以更得人青睐。枪的用法没有固定的模式，像回马枪，就是人们在战场上临机一动所创。正是枪的这种特点就更难以让人琢磨。这就好比广告，很多企业的老总感叹“成也广告，败也广告！”，想当年创下一年销售80多个亿奇迹的“三株”因广告而兴最后也因广告而亡，而在这方面做得最好的不得不提“脑白金”了，“脑白金”的广告是挨骂最多的，经常光顾十大恶俗广告之类的评选，不管它的效果是不是实实在在，可“脑白金”的广告却是实实在在取得了效果，首先市场知名度很高了，其次一年能卖10多个亿，真金白银呀，最重要的是无形中传达给了消费者一种概念：“脑白金”等于“礼品”，而礼品市场一年就有几千个亿！同样还有当年被评为十大恶俗广告的胃药“斯达舒”，一样的白痴语言，白痴创意，可产品却创下了天文数字的销售额。
在表达广告的时候有一条很重要的原则，首先是定位准确，产品是卖给谁的？然后是述求尖锐。在谈到“海王牛初乳”的广告“站如松，坐如钟，行如风”的时候，笔者认为这些述求都不够尖锐，让消费者不能很直观意识到你的产品到底是做什么的？我购买后有什么作用？一般可以采用最简单的表达格式：“怎么就能怎么样”。
作为中小企业，投放大量的广告成本要求太高，投放质量很高的广告实力又不够，所有中小企业的广告力求定位准确，表达更尖锐直观。
第四种武器：多情环——终端
武器特色：情者利器也，杀人于无形。武器无情，环却有情，能以柔克刚，能以情制胜，习者多以亲情、友情、爱情辅之，切记勿虚情矫情
兵器历来是伤人杀人用的，是绝对的冷酷无情。但有一种武器——多情环，却是有情在其中，使用这种武器的人，必须将身心浸于其中，否则必将情欲伤人环已伤己。但凡把一种兵器变得有人情味，必然这个用兵器的人是性情中人。而保健品市场竞争是残酷的，所有的招数都想致敌于死地，但惟有一个环是充满感情的，那就是终端建设。
对于保健品行业来说，什么“终端决胜”、“得终端者得天下”之类的论述已经说明了终端的重要性，现在企业建设终端有四种形式：专卖店、专柜、驻促销员柜台、普通柜台。对于专卖店，建设成本高，企业还要投入大量的精力进行管理，虽然是最具有实际控制力的形式，但只是作为一些经营家电非易耗品以及医疗保健器械的商家来采用。专柜是保健品营销中最直接和有效的方式，能够大量拦截消费者，给予对手最致命的打击，通常能掌握八成以上的销售，“蒙古派”是最擅长采用专柜的。但对于设立专柜来说，你一定要和商场药店有长期良好的关系，否则这种方式很难实现。而且设立专柜涉及到租金、各种管理费以及人员开支，费用相对较高，同时很多终端不允许设立专柜。再有一种是派促销员，这也是一种比较有效的方式，要求促销员和营业员统一着装，销售无差异化。如果在人力财力都无法满足的情况下，那就通过普通柜台进行营销了。不过哪种方式，都必须抓住情感做文章。比如说要多和营业员进行情感交流，给营业员销售提成，逢年过节都送礼物，做这些的同时还是要更注重一个“情”字，因为人是感情动物，利益驱动感情只能很短暂，长期建立的情感却能长久，处理好与柜台以及营业员的个人关系，主要做好以下几点：腿勤，眼尖，嘴甜，手快。每天都去柜台几趟，注意营业员的言谈举止，多用礼貌用语来近感情，遇到什么问题多伸手帮帮忙，同时多听取营业员的意见和建议，做事情不能太小家子气，被人瞧不起。
第五种武器：离别钩——招商
武器特色：钩无刃，钩无力，钩无巧，然钩伤人皮肉，入其筋骨，致敌面目全非，伤其筋动其骨；习者须耳聪目明，善观敌之破绽，切记盲目出手，被后发而制
自古多情伤别离，文人骚客喜欢吟颂这些听起来伤感的东西，然而“离别”确实位列人生四大悲之中。俗话说痛苦莫过生离死别，生离死别，应该都经历过，所以苦不苦也不言自明了。笔者在这里不是要讲生死离别之苦，只是觉得有必要把离别之意——牵牵盼盼，钩钩连连引入到保健品行业的招商之中去。
招商有广义和狭义两种，所谓广义是为了更充分的利用社会散存资源开拓市场，并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自经营的生产商、经销商、零售商通过构建一种相对稳定的谋求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构建称为招商，包含通路规划、建设、运行及管理等系统工作。那么狭义则是选择适合企业发展，符合公司通路建设要求通路伙伴--经销商这一企业活动的简称。
招商像离别在于其的迷人魅力，一些规模不大的企业可以通过招商来获得资源，比如说好的产品需要渠道，可以招商来解决。招商的迷人还在于是要迷倒别人，迷倒了别人才算成功。招商的方式有：招商广告——在诸如〈中国经营报〉、〈销售与市场〉等上投放广告；做样板市场；关系网；会议。不管是哪种方式或者几种结合起来做，重要的是你的招商能够迷倒别人就必须知道别人会被什么迷倒？
总结归纳一下有以下几个方面：
1． 产品
2． 市场容量
3． 利润空间
4． 招商方实力
5． 政策支持
6． 营销支持
第六种武器：孔雀翎——政策
武器特色：出神入化，神出鬼没，无影无踪，出时眩目，没时夺命；习者手法精妙，重视速度，无法闪避，一击致命，见血封喉，切记盲目出手，一旦失手，自身难保.
孔雀翎是所有武器中最美丽夺目的，它采取云南大理金丝冠孔雀最长的一根羽毛，这根羽毛坚硬无比，不过要制成孔雀翎至少还要两道工序——上金针，浸药水。金针速度快而且尖利无比，药水一般都是孔雀胆，是巨毒之物。孔雀翎完成之后还需要放置阴暗之处七天七夜，然后巨毒扩散到翎上的每个地方。孔雀翎是难得一见的暗器，所以江湖上很少有人用。为什么把政策比作孔雀翎这种奇毒之物呢？这里不是说要我们的保健品企业使用孔雀翎，因为企业根本做不了孔雀翎，孔雀翎是比喻政府的政策就好比随时可以夺命的孔雀翎，不是使用，而是有效地躲避其可能带来的伤害。孔雀翎厉害之处在于一旦被击中绝对无生还的希望，目前国家药监部门推行的GSP和GMP就好比孔雀翎一样，躲不过，你就没有生存的资格了。
政策一般有两方面的，一是和政府例如国家卫生部、药品食品监督管理局以及国家工商总局，涉及到批文商标等，二是和当地的卫生防疫站（现在叫疾病传染病控制中心）、工商局的关系，涉及到卫生检疫和广告审批等。大的政策好处理，只要按照规定办事就可以，而小的政策就要靠“中国特色”来处理了，处理好与当地政府部门的关系是市场经理必须上的一堂课，很多企业都要求区域市场经理上任第一件事情就是走访当地的工商局、卫生局等。
对于中小企业，如果想迅速打开市场局面，而尽量规避政府政策，最好到政策监管力度相对薄弱点的二三线市场，按照“中国特色”来办事，绝对可以挣钱而不会牺牲掉。孔雀翎是暗器，所以也就阴暗了点。
第七种武器：拳——人才
武器特色：简单，直接，有效，用拳者内力雄厚，基础牢固，切记拳者险也！
拳是最原始的武器，或者说根本称不上武器，但在拳法上修为深厚的高手，能够用双手搏击所有的兵器。拳在于练拳的人有足够的信心，所以就简单而直接而有效。对于一个企业来说，它的人才储备就好比是拳头，人才资源越丰富，搭配越合理，实战能力越强，打出去的拳头就越厉害。
大家都知道保健品市场是金矿，所以近年来有做服装，做建筑的，做电子的，做教育的，都涌入进来了，但真正有多少人挣了钱呢？笔者听到这样一件事情，一个搞服装挣了几百万的老板进了这个圈，他选择了一个很不多的产品，无论从产品概念，还是市场容量以及产品功效本身来说，都相当好，可最后结果是什么呢？他的几百万花光了，可产品依然没有搞起来，问他为什么？他算看得很清楚，说人哪！人是走了一拨又一拨，铁打的营盘经不起流水的兵。
史玉柱曾经这样总结：“一个企业成功有三个要素，一是好产品，二是好策划，三是好队伍”，确实“脑白金”的成功得益于那帮跟随他多年的核心团队。保健品市场，好的产品可以找甚至可以发明，好的策划可以找“外脑”，而好的团队想挖都难。我们曾经接受了一个很不错的产品策划，完全能把产品包装成经典的策划，最后到执行的队伍和销售的队伍里却做不起来，为什么呢？因为他们的队伍的执行能力只能用“业余”形容——招商人员以前是大街上画画、开店面的，不知道招商为何物，连电话都不会打，市场人员都心比天高，最后命比纸薄，三天卖两盒退四盒。
对于中小企业想要发展，就必须形成核心团队，形成核心团队无非是事业和金钱，发展初期多用事业和情感留住人才，等企业发展到一定规模可以在物质上给予更多的奖励，制订有竞争力的薪酬系统，同时考虑给予那些骨干人员一定分额的股份.
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